都说线下实体店在没落,为何他能2年开店1100家、营收50亿?

老徐农评2020-03-02 08:15:33


@江南老徐(微信号it6862):我就是日本品牌!我就卖低价品!我就是快!


近一年来,有家品牌实体店以仅次于黄焖鸡米饭的扩张速度,出现在各大城市商贸地区。在大家都为实体店默哀的时候,它以蛮横霸道的形象出现在消费者视野中:我就是便宜!我就是好看!快来买我啊!——它就是名创优品(MINISO)


优衣库的逼格,十元店的价位。其老板也有言:苏宁在我眼里一分钱价值都没有……到底是什么模式和底气让他放出这样的话,来看今天的文章,听听名创优品联合创始人叶国富是怎么“坦白”的……


一、线上在BAT,线下在我手


周末,我在宣武门崇光百货目睹奇怪一幕:刚进门,几位大爷大妈在化妆品柜台前的大厅热火朝天地踢毽子,而商场里顾客空空如也!一个新成语马上蹦出来:门可踢毽。


零售实体店的命期到了?No,最近如果你常逛街,不会不知道一家叫名创优品的百货店:不到两年,全球开出1100家门店,今年预计营收保底50亿,冲刺60亿;计划到2020年开店6000家,其中一半在海外,营收破600亿。


真正打动我的不是数字游戏,是店内有点“沸腾”的感觉:五道口不到一平方公里的地方,名创优品开了四家,不论早晚都有人排队;每次去都能发现新产品、新设计;店内大屏幕滚动播放着旋转中的地球夜景,上海、东京、巴黎、纽约、新德里等城市群闪闪发亮,“爱生活,爱名创优品”的口号在店内回荡。


联合创始人叶国富,这位1977年出生的湖北小个子,一见面就向我们暴露“野心”:“今天全中国的线上流量已经被BAT拿走了,线下流量在哪里?就在我手里。目前名创优品一天进店人次接近500万,路过者更不计其数。”


“更重要的是,我的主流客群是18到28岁的年轻女性。”接着,他“口出狂言”:“为什么苏宁(编者注:指苏宁线下店)在我眼里一分钱价值都没有?第一,去苏宁买东西的人都是不相信互联网的人,顾客群老化第二,苏宁店面不少开在商圈偏僻地段及高楼层,曝光率不高,不像名创优品都开在一流商圈的一流位置,让人逃都逃不掉;第三,苏宁卖的全是标准化产品,更容易被互联网颠覆。”


据叶国富称,虽然名创优品最高商品单价不超过50元,一些万达广场里的单店业绩排座次,第一优衣库,第二苹果,第三就是名创优品。


我问他:“名创优品扩张这么凶,愿景是什么?”


思考几秒后,叶国富蹦出一句话:“解放一代年轻人。”


“现在年轻人生活压力很大,我们希望通过努力把物价降下来,好比过去10块钱能买一盒饭,现在10块钱能买两盒饭外加一个鸡蛋,年轻人幸福指数不就提高了吗?”


我们聊了三个钟头,叶国富提及最多的一家公司是优衣库,“你知道优衣库在日本叫什么吗?叫‘不要钱的衣服’,人家怎么做到的?


我想加一个“好”字,如果有一天,名创优品能成为人们口中“不要钱的好东西”,就更让人振奋了。


二、实体店也能逆势扩张?


叶国富2004年创立哎呀呀,2011年已在全国建店超过3000家,随着互联网冲击了实体店,他最熟识的生意也在2013年遭遇瓶颈。名创优品与传统零售商究竟有什么不同?


叶国富说,传统零售渠道过长、服务不够标准、价格虚高,名创优品“新”在什么地方:一是渠道的改变,名创优品全部直营


我拨通合作热线了解到,投资一家名创优品店平均在200万元以上,投资人只管出钱,所有管理环节从头到尾由名创优品操盘。对投资人,名创优品采取按日结算返还,每天38%的销售额直接返还给投资人,让投资人不直接开店就有开店当老板的感觉。



▲名创优品广州物流中心。目前名创全球共有七大物流仓储中心:广州、常熟、武汉、成都、廊坊、沈阳、西安。新疆在建。


二是品牌商对价格的影响。“传统零售公司一般毛利在35%以上,比如森马、安踏、美特斯邦威、特步等品牌,毛利基本在40%,名创优品毛利多少?8%。按照传统模式假设进货1块钱,中间商、品牌商、运营商加40%毛利,就是1块4,到零售再加一部以上,水涨船高,那基数更高。而名创优品只加8个点,就是1块零8分,同时严格控制零售加价30%的上限,这样终端价格就很低了,这是革命性的变化。”


企业低毛利如何生存?背后的逻辑关系就是依靠资本推动,利润少就靠规模,规模小不行。“我做名创优品可不再是‘小农意识’,准备了将近10个亿,过去那样拿几百万做个项目是不行的。”


名创优品等新零售业态的含金量比传统零售业态高在哪?叶国富说,“三高”和“三低”,即“高效率、高科技、高品质;低成本、低毛利、低价格”,做到这六个关键词后,我的产品就可以像自来水一样,让消费者没有压力,想用就用。


今天很多人都说互联网已经改变了大众消费习惯,零售实体店完蛋了,我认为这是忽悠人。回过头想想,互联网是怎么打垮线下的?就是靠低价。互联网省去了很多中间环节,客户用脚投票,你价格高,自然离你而去,但如果线下能做到和线上同价,我相信消费者就会重新回归线下,优衣库和名创优品的逆势扩张就是明证:在保证一定品质的基础上,谁把价格降下来,谁就能重新获得市场。


我问叶国富,全球零售业,线下入口谁做得最好?


答:Costco,全球只有600多家实体店,但流量远远超过沃尔玛。Costco规定,任何一件商品毛利率超过14%,必须一把手亲自批准才能通过。Costco收入中,只有20%来自卖东西的利润,80%利润来自会员费。



名创优品目前3000多个SKU,10元、20元是主流,叶国富想在五年内,店内商品单价最高不超过50元。“我走低价路线,希望做高客单量,现在8个点左右的毛利,我争取将毛利控制在6个点,实现规模经济效应。当然,也有可能通过嫁接其他方式来拓展营收面,比如我们自己的P2B互联网金融(编者注:分利宝)和未来的跨境电商产品。现在我们的微信公众号已经有1000万粉丝,可以随时从线下转化到线上。”


名创优品的成功,还有一点很重要,“时机”。我说他“抄”了几个“底”,叶国富认为:第一,实体店面不景气,店租下滑第二,出口遇阻,供应商消库存压力大,名创优品可以低成本进货


叶国富还补充一点:“我们还抄了经济形势不好的底,经济形势越不好对我越有利,因为消费更理性,必需品更畅销,优衣库就是上世纪80年代日本经济下滑时崛起的。”


三、四好理论+表情指数


叶国富说,未来企业要生存和发展,只有两条路可走:要么通过科技创新杀出一片蓝海,要么在保证一定品质前提下,为消费者提供超低的价格。


叶国富说:“好的线下实体店往往具备产品好、价格好、环境好、服务好这4大特点,比如海底捞、外婆家,都开在黄金旺铺,装修有情调,服务到位,菜品精致,还是大众价格,如果一家餐厅做到一流的环境、一流的服务、一流的产品和五流的价格,门口没有不排队的。我去外婆家吃饭,三菜一汤,40几块钱搞定,那么好的环境、那么好的服务,过去哪儿敢想?”


任何线下店如果能做到这‘四好’,都能吸引大量流量。叶国富说,名创优品的店面是国外设计师设计的,货架是给LV生产货架的工厂生产的,服务员很和善,从不劝购,最近,名创店里新上架了一款女士背心,标价25元,而同等质量相似款式的在其他商场却标价79元左右。


叶国富曾对雷军讲,名创优品的目标是,将产品卖到同行价格的三分之一,别人卖100我卖30,别人卖30我卖10块,不能比别人便宜三倍,对顾客的冲击力就不够,就无法让顾客尖叫。


他说自己最大的爱好是逛街——通常只逛不买。他发明了一个词:“顾客表情指数”:他经常在店里观察,一名顾客买完单到走出店门那五六步的面部表情,如果一边翻腾购物袋里的商品一边面露喜色,说明买的很爽,说明你的商业模式可行,如果面无表情或者面露难色,说明他对这次购物产生怀疑。


“商业成败的核心,就是在收银台到门口这5步距离消费者脸上的表情,顾客挑选商品伸手的那一刻,就决定一个企业的生死。”叶国富说,做企业其实没什么高深的理论,最本质的就是洞察和满足顾客。



▲每次进店都有新产品,图为各种设计的抹布


四、干毛巾里拧水


过去几年,叶国富频繁在全球,尤其是日本考察零售业,一件事刻在他脑子里:2008年全球金融危机爆发,日元贬值,以性价比著称的丰田汽车卖得极火,当年丰田汽车一家利润比中国汽车业总利润还高,丰田老总接受记者采访时却说:这不是好现象,因为他不希望让员工认为企业赚钱很容易,然后养成惰性,忘了初心


“这是什么境界啊!一般老板爽死了!”谈到这儿,叶国富嗨了:“丰田老总却说高利润不是一件好事,丰田有句话讲得好,企业利润要像干毛巾里拧出水来,注意,是干毛巾不是湿毛巾哟,丰田甚至会主动消减利润,避免人浮躁,无法专注品质的精进。”


日本企业潜移默化影响着叶国富的经营哲学:“日本企业几乎没人赚暴利,都讲微利。比如优衣库,一件羽绒服在中国卖399元,日本本土卖349元,日本人均收入是我们五倍,相当于日本人75块钱买一件羽绒服,你能想象在中国花70块钱买件羽绒服吗?170块都买不到。中国各种不合理的成本太高了!”


为什么中国零售业这两年哀鸿遍野?叶国富说,就是因为我们好日子、富日子过惯了,一直赚暴利、捞快钱,一件衣服本身100块成本,卖199不行,非卖1000、2000。还有,很多中国老板40多岁退休,每天去打高尔夫,日本呢,六七十岁的人还坐地铁上班。


“今天才是正常的经营环境,你怎么打,这个时候才看真功夫。”叶国富说:“我们要赚今天的钱还是赚明天的钱?是希望一锤子买卖还是让顾客永远跟着我走?这都是哲学的问题,很多中国人都没想透这件事,尽管我们有五千年的文化,但在企业经营理念上,我们真的还是小学生,所以你也知道为什么日本企业一做就做到全球。”


这几天晚上,叶国富带着团队琢磨一件事:沃尔玛那么低的利润率,怎么做成连续多年世界首富?他激励团队:“所以我们是很有希望的,不要认为我们卖得便宜,虽然现在很苦逼,但如果我们能把这套模式做到全球,那我们每个人都是很牛逼的。”


访问当日午餐,我们聊得多,吃得少,饭后,叶国富请助理把一道道菜打包,这个细节印证了他说的一句话:“勤俭持家才是人的本能,做企业也一样。”


在湖北十堰老家,还有土豪搞不懂叶国富的买卖:十块八块的小生意,有什么好做的?叶国富说:“中国企业的转型,如果不从价值观、经营哲学上转型,无论怎样转都是持续不下去的。”


五、务实的“走出去”


从哎呀呀到名创优品,叶国富还有一个醒目的变化,就是从国内品牌到国际品牌。


▲细心者会发现,名创优品Logo由两个方框组成,左边方框是“名创优品”四个日本文字(编者注:和汉字完全相同,就如“无印良品”四个字),可能怕消费者认不出是日本品牌,右边方框里由笔画组成的四个图案,其实是“名创优品”的日文拼音。


我故意试探叶国富,名创优品是不是“挂”了个日本品牌?他嗤之以鼻:“我们本身就是个日本品牌”。的确,名创优品由叶国富和日本设计师三宅顺也联合创立,2013年在日本领取了营业执照。


财经作家吴晓波评价,名创优品为中国企业“走出去”趟出了一条新路。叶国富说,中国企业“走出去”有“借船”和“造船”两种途径,以中国目前的技术能力和文化影响力,“造船”——自己原创品牌走出去很难,需要很长时间;“借船”同样有两种模式,第一种就像李书福那样,花天文数字买船——收购,另外就是“名创模式”,中国制造+国外品牌,跟外国人合资建造一艘船,然后驶向全球。


中国三十多年出口导向的制造业带来一个问题,制造能力强,市场能力弱,品牌能力就更弱,品牌能力非一朝一夕之功,叶国富的看法较悲观,少则三十年,长则五十年,除茶叶、陶瓷外,中国品牌很难打出去,于是他总结:中国企业短期内走不出去,但中国企业家可以走出去。


我对名创优品走出去的模式有个形象地比喻,中国人出国,和老外生了个外国国籍的娃。华洋杂居,发挥各自比较优势,或许是一条实用主义的道路。


六、快速繁殖


前几天,一位做鞋的老板来找叶国富,问:我能不能做成鞋业的名创优品?叶国富说当然行,全世界很多好鞋都是中国生产的,只要找到一批志同道合的意大利设计师,共同打造一个意大利鞋子品牌,他们出设计,我们整合中国一流的供应商,然后杀到人流密集的shopping mall开店,店不要太小,在200方到500方之间,同时将品类规划好,定价199元、299元,市场很快能打开。


我在名创总部发现,叶国富本人已经开始在两个行业——内衣和炸鸡——复制“名创模式”了。“我现在正在用这种模式做内衣,跟美国人合资成立一个新品牌Just For You,目标就是打造内衣行业里面的优衣库,全家老少的内衣,一站式购齐,都是一流的供应商生产。目前街面上内衣店面积都是三五十平方,我的两百平方以上,最大搞到五百方的内衣店,你进去就超级一流的装修陈列,价格也超低。”


“名创模式”听上去不复杂啊,服装业、家装业没人这么干么?有人走通过吗?叶国富说,作为中国人,打造一个民族品牌突围,何其快哉,然而商业逻辑往往并非如你所愿,所以要当心陷入自我陶醉。而名创优品用两年时间证明,这个模式走得通


七、有钱人也来买,不装逼


“有钱人买我们东西比较多,因为他们从不装逼”。


叶国富说,组织挑战是他现在的头等大事:全球化战略背后的支撑是什么?人。两年时间,名创优品已经1万4千名员工了,年底预计近2万人。


最近,叶国富花大价钱请来Hay集团做人力资源体系建设,还和高管团队一起研读华为人力资源管理纲要《以奋斗者为本》。他喜欢管理层级扁平化,打算把名创优品的组织架构全球以国家为单位,国内以省为单位划分,总部——省——每一家店。


名创优品的组织挑战才刚开始,我们特别关心的问题是,你“物美价廉”四个字真能做到吗?我和我的同事也是名创优品用户,很多产品买来确实性价比很高,但也出现过买回一只耳机,没用几天就坏了的情况。


“个别产品有问题,我信。目前投诉率较高的是电子产品。”叶国富回答得很坦诚:“我们发现有个别供应商不诚信,第一批货交的好,后面的就交的差,偷工减料,其中有个供应商我们扣了1000万货款,我们现在请到日本第三方做品控,正在全力整顿供应商,我相信再有半年时间,这些问题就能够解决好”。


叶国富给自己立下规矩,每周至少保证两到三天在店铺。“企业做大以后,如果我不下店,就听不到真话。好在我们是做零售的,我可以到全国各家店去看,每次去总要询问三个指标,即:哪个产品最好卖,哪个产品最不好卖,哪个产品投诉率最高,尤其是投诉率,质量方面仍是我们最在意的。”


还有一种声音认为,中国中产阶级的消费取向不再是物美价廉,而是“物美价不廉”,愿意为好东西出高价。对此叶国富很不认同:“日本人无论贫富贵贱,都在消费优衣库。大量事实证明,收入较高的消费者买我们东西比较多,北京、上海生意最好,因为他们比较精明,懂得价值,从不装逼,他们见过世面,很理性,知道一件东西该值多少钱。”


最后一个问题。我问叶国富:“你自己用名创优品的东西吗?


他掀开裤腿给我看:“袜子,10块钱两双,名创优品的”,然后从裤兜里掏出钱包,也是10块,还有香水,对,内裤也是……



▲叶国富的袜子,茶几上的茶杯,made in 名创优品


来源 | 正和岛(ID:zhenghedao

作者 | 刘锐康


本文转至:创业最前线






把“家乡美味”做成特色餐饮,有N个坑的距离


@江南老徐(微信号it6862):线下实体店开店实战分析,推荐收藏!


人人都有个餐饮梦,一个把家乡风味小食开成餐饮托拉斯的梦。


然而,现代餐饮的竞争已不是产品单一维度的竞争,而是心智认知之争、场景打造之争、内部管控之争等内外部多因素交织而成的网状结构之争。


本期开店日记,为您讲述一个如何将“乡愁”情怀转换为餐饮实体的故事,以及这条道路上需要越过的那些坑。


♨ 餐饮老板内参特约作者 赵恒 发于北京


2013年10月,23岁的我从知名快消品公司辞职,想要开一家餐馆。


2014年10月,我和2个同龄小伙伴共同创立的三千巷面馆在北京未来生活广场B1开业。


如今,我们在寒风中暴走于北京的大街小巷,为下一家店选址。


看着自己的梦想一步步变成现实,我时常回想起开店初期的岁月,那段与青春和梦想有关的日子。




在我的观念里,职场中人大概分为两种,一种适合稳定上班、升迁,当职业经理人;另一种则适合各种闯荡。


无所谓对错,只是性格使然。无疑,我属于后者。


1、为解乡愁,我决定开一家面馆


我出生于四川省大竹县。那里的清晨,是从一碗杂酱面(注:不同于北京的炸酱面)开始的。


虽然没有重庆小面的名气大,但是大竹杂酱面在川渝一带颇受推崇,很多人甚至驱车几十公里前来吃一碗面。


在外求学期间,家乡美味时常让我魂牵梦绕。曾无数次幻想,如果在北京能吃到家乡的味道,一解乡愁,那该多好!


恰巧,我的大伯开了一家杂酱面馆,生意是县里最好的几家之一,每天从早上6店开门营业到8点,2个小时就能卖出1200碗面。


有了这样的先天优势,我决定在北京开一家面馆,还原家乡美味。


2、进入餐饮的第一步,从卧底求学开始


虽然此前曾创业两次,但我绝对是一个餐饮小白。在这之前,我甚至不会做饭。


不会就学!为了了解店面经营,我应聘到味千拉面一个分店里做基层员工。


为了掌握产品,我回到家乡跟大伯学习。不仅如此,后面还带领合伙人去川渝一带,找店面分别学习。


3、凑集资金,组建团队


2014年初,我带着在大伯那里学习的技艺回到北京,打算组建团队,成立公司,让面馆迅速开起来。


我找来了大学的一个校友,并在做活动的过程结识了另外一个合伙人。


3个90后一拍即合,共同出资46.5万元,准备开店。为了避免预算超支,我们还特意准备了10万元做储备资金。


4、组织试吃,定产品攒客户


学成归来,我们要检验学习成果:研发产品,并进行试吃。


我们先做了一个微信号,然后在网上征集网友,每周末在我家试吃,每一场至少8个人,每周试吃一种面,并针对客户提出的意见进行改进。


这个过程持续了两个多月,既帮我们确定了产品,也积攒了原始顾客。




有餐饮前辈说过,新手进入餐饮行业,该踩的坑都要踩一遍。


事实证明,前辈的话很有道理。虽然我们自认为做了充分准备,但坑一个都没避过。


1、定位不清晰,学习考察走弯路


为了做好产品,3个合伙人把川渝一带排名前几十的面馆全部吃了一遍。最终找到我们自认为口味最好的3家,3个人分别交学费学习。


但是我们并不满足,为了把产品做得有品质,还到五星级大酒店去品尝,特意去学各种精致凉菜。


事实证明,后面的做法属于走了弯路。因为那些产品根本不适合在我们的店面经营。


弯路的结果就是,还没开业,我们在考察学习上已经花费10万多元。


2、书上学来终觉浅,选址没那么容易


2014年7月,我们的试吃活动告一段落,开始寻找店址。预算4万元每月,80平米左右。


为了能找到合适的店面,我花300多元买来了选址攻略,买来了人流测算器,到各个商圈去测算人流。


刚开始,我们把目标定位在白领阶层,于是去国贸找地方。无奈发现,那里的物业基本上被私人掌握,房东的报价很随意,毫无科学依据。


后来,我又花钱找了选址公司,在他们的带领下绕着北京转。然并卵,最终依然没有结果。


开业遥遥无期,其中一个合伙人选择离开。


3、设计师不匹配,影响呈现效果


最终,我通过挨家挨户扫街,在未来广场购物中心地下找到一间80多平的店面。


我想从一开始就把店面各方面做好,于是打算找专业设计师。


联系了7家设计公司,没有结果。在朋友的推荐下,我们找了一位颇有来头的设计师,曾设计过知名大酒店。


实践中却发现,会设计大酒店,并不等于能做好快餐店。无奈,我们只能不断提出自己意见。最终,设计加上请人做LOGO设计,共花了8万元。


事后发现,对店面装修满意的地方都是我们自己的意见。


4、招人难,留人更难


店面装修好,距离开业还有十多天的时候,我们才开始招人。


通过熟人介绍、网上招聘等各种途径,人员数量并没有达到预期目标。


2014年10月19日,三千巷正式开业。高峰时期忙碌异常,但人手不够。


特别是春节后,原本答应回来上班的员工未能如数返回。3个合伙人只好自己上手,当洗碗工,当服务员。


由于合伙人都被困在店里,很长一段时间没有精力去考虑店面发展战略,甚至没时间对经营数据进行分析归纳。




虽然踩了那么多坑,但我们的店面在跌跌撞撞中获得发展,团队不断壮大。在未来广场B1,我们的坪效名列前三。


走到今天,前途依然充满挑战,但我们仍然在不断验证自己的想法。


1、为品质,不计成本


创业伊始,我们就确定,要做最好的面馆。


为了确保品质,我们从郫县运豆瓣,只用四川产的优质桂皮,自己翻炒底料……结果是煮面时香气四溢,顾客吃了记忆深刻。


我们对原料不断更新。例如牛肉,我们从最初到新发地批发市场买牛腩改为澳洲进口牛肉,后来改为品质更好的科尔沁牛肉、黑牛肉。


2、解决人才需求,外引与内部培养并举


再次招人时,我仍然在58同城发布招聘信息,但是招聘内容中对我们的梦想进行了描述。


结果,我们吸引了味千拉面的一个店长,和海底捞的一个后厨员工。事实证明,大餐饮企业出来的员工的确对店面发展帮助很大。


在引进人才的同时,我们也重视内部培养。例如去年进来的一个服务员,下一个店开业时将担任店长,工资也从3500涨到7000。


3、设置激励体系,招人更要留人


我认为留住人比招人更重要。于是我们设置了激励体系,在工资之外,员工可以通过设置各种奖项,例如产品研发奖,员工研发的新品带来明显变化,可给1%的提成,上个月有厨师拿到8000元收入。


4、走出去,敞开胸怀才能连接资源


我虽然是餐饮小白,但得到了很多高人的指点。有大咖级的顾问,在企业发展方面给出建议;有名企的高管,帮助我梳理餐馆定位。


如今,面馆步入正轨,我也有时间参加各种学习和培训,链接更多资源。我们再一次暴走于大街小巷,想要寻找下一家店的店址,届时,我们将打造三千巷2.0版本,对店面和产品全面升级。



本文转至:餐饮老板内参







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